Aditya Agarwal：这让我想起了Palantir的一个轶事。他们非常擅长让客户相信，如果没有他们的软件，客户的业务会变得更糟。相比之下，在Dropbox，我们倾向于让产品本身说话。但后来我们发现，这种方式有时并不足够。你怎么看？在Scale，你更倾向于专注于构建产品，还是倾向于销售和推广？或者说，你们找到了一种平衡方式？ Aditya Agarwal：我认为你必须两者兼得，至少就我们所做的事情而言。在Scale，我们的客户数量虽然不多，但他们都是非常重要的大客户。 在这种环境中，我觉得我们需要认识到一个事实：感知即现实。尤其是当你与非常数据驱动的公司打交道时，可能感觉大家都在追求某种客观的共同现实。但现实是，大多数大企业和政府内部，感知往往比真实的现实更加重要。原因很简单，现实通常是痛苦的，很多人并不愿意面对，而是选择生活在他们所相信的观念中。 所以，当你开发企业产品时，你的工作不仅是改善现实本身，更重要的是去塑造人们对现实的感知。在这一点上，我认为Palantir做得非常出色。他们能够比大多数其他科技公司更好地塑造人们对他们产品的看法，因为他们对自己的能力充满信心。

1. 理解：核心理念

“感知即现实”

• 背景：很多大企业和政府机构的决策并不完全基于客观事实，而是受组织内部“感知”驱动。

• 原因在于：企业内部的层级复杂、利益相关方众多，面对“痛苦的现实”或不利信息，人们更倾向于构建和相信符合自己利益或舒适区的认知。

• 关键点：你可以有最优的技术或解决方案，但如果客户“感知”不到你的价值，它等于不存在。

数据驱动 vs 感知驱动

• 数据的选择、呈现方式和解释本身可以强化某种感知。

• 人们更多根据他们“相信的数据”做决定，而不是“所有数据”。

产品的双重使命

• 一方面，产品需要切实解决实际问题，优化客观现实。

• 另一方面，更重要的是，让客户感知到你的价值。这涉及到你的产品如何展示其成效，以及如何影响客户的决策过程和心理认知。

2. 实践：如何在产品开发和客户互动中运用？

(1) 深刻理解客户感知的驱动因素

1. 识别利益相关方

• 谁是决策者？谁是影响者？谁是执行者？

• 每个角色对产品的需求、关心的指标、目标和痛点是什么？

2. 挖掘“感知”的差距

• 现实 vs 感知的差距在哪里？

• 客户可能在认知中存在的误区、偏见是什么？他们对现状问题的认知有多清晰？

3. 观察客户内部文化

• 客户更重视什么：效率、成本、数据完整性、还是风险规避？

• 数据驱动的表象下，是否隐藏着更深的政治、文化或心理影响？

(2) 塑造客户感知的具体策略

1. 数据呈现与讲故事

• 用客户的语言和指标来呈现数据，而不是直接抛出技术参数。

• 为你的解决方案建立一个故事背景：从客户“感知的痛点”出发，逐步引导他们看到你产品如何改变现实。

2. 打造“早期成功”

• 感知重于结果，因此，在初期合作阶段，专注于制造“小而明确的成功案例”。

• 即便结果未完全落地，客户能看到过程中的积极变化。

3. 可视化价值

• 开发产品时，注重设计客户能够直接“看见”价值的功能，例如：

• 数据仪表盘、实时进展可视化、绩效对比工具等。

• 让成果具体化，简化客户理解路径。

4. 同步客户的内部感知

• 通过会议、报告或客户培训，确保你不仅影响核心决策者，还让产品的价值在客户组织内部广泛传播。

(3) 改善现实与感知的平衡

• 从客户的角度看问题：

• 透明沟通，但优先缓解客户焦虑：

3. 深度思考：更本质的实践维度

1. 感知驱动的本质是情感与信任

• 客户的感知不仅来源于数据和功能，更来源于对你的信任感和心理认同。

• 你如何通过产品设计和服务，塑造专业可靠、贴心的品牌形象？

2. 利用感知，管理不确定性

• 在大客户市场中，环境通常充满不确定性和复杂性，而客户寻求的是“确定感”。

• 你的产品和沟通，是否能帮助客户在复杂现实中建立信心？

3. 塑造而非强加感知

• 感知的塑造并不意味着操纵，而是帮助客户更好地理解现实，接受合理的解决方案。

4. 总结：原则与行动清单

行动原则

• 理解感知：深挖客户组织的认知偏好和决策动机。

• 塑造感知：用明确的方式展现你的产品价值，创造“感知上的信任”。

• 平衡感知与现实：现实的改善需要时间，但感知可以立即建立。专注短期感知管理的同时，着眼于长期价值的落地。

具体行动

• 开发可视化工具，简化价值传递。

• 设计用户故事，突出产品的情感和实际收益。

• 定期跟客户同步，强化他们对进展的积极感知。

• 在早期阶段，用“小胜”建立信任感。

• ß针对不同利益相关方，调整感知引导策略。